Fundacja Alberta Schweitzera – jedną z czterech najskuteczniejszych organizacji zwierzęcych na świecie! Tytuł TOP CHARITY 2019 przypadł fundacji już drugi rok z rzędu!
Animal Charity Evaluators (ACE) jest amerykańską organizacją zajmującą się odnajdywaniem, badaniem i promowaniem najskuteczniejszych fundacji prozwierzęcych na świecie. Badając większość z nich wyróżniła kilka organizacji, w których przekazane darowizny są szczególnie efektywnie wykorzystywane.
Do tej pory ACE przeanalizowało ponad 500 organizacji zajmujących się dobrostanem i prawami zwierząt na całym świecie. W bieżącym roku ACE przyjrzało się 25 najbardziej obiecującym organizacjom spośród 266 i intensywnie przeanalizowało 22 z nich. Najwyższą nagrodę – Top Charity – przyznano tylko czterem organizacjom zajmującym się ochroną praw zwierząt. Fundacja Alberta Schweitzera już po raz drugi z rzędu została zaliczona do jednej z nich, a więc jednej z czterech najskuteczniej działających organizacji charytatywnych na świecie.
Ocena rezultatów działalności dobroczynnej (kryteria)
ACE bada organizacje na podstawie siedmiu kryteriów: Czy przedsięwzięte kampanie i projekty mogą coś zmienić? Czy organizacja potrafi dobrze wykorzystać dodatkowe dochody? Czy organizacja odniosła sukcesy w przeszłości? Czy organizacja jest świadoma ponoszonych kosztów? Czy wyciąga lekcje z sukcesów i niepowodzeń? Czy przywództwo w organizacji jest dobre, a wizja jasna? Czy organizacja posiada wysoką kulturę organizacyjną i zrównoważone struktury?
Każda organizacja ma swoje mocne i słabe strony, których znajomość może okazać się bardzo pouczająca i z których można wyciągnąć konstruktywne wnioski. Jesteśmy niezwykle zadowoleni, że ACE, poddając naszą fundację ponownie tak gruntownej analizie, także w tym roku postanowiła odznaczyć nas najwyższym wyróżnieniem TOP CHARITY 2019.
Zapraszamy również do zapoznania się z pełną oceną naszej pracy przeprowadzoną przez ACE.
Wywiad z Mahi Klosterhalfen, założycielem i dyrektorem generalnym Fundacji Alberta Schweitzera z Marią Salazar, badaczką Animal Charity Evaluators.
Marie: Jakie są Twoim zdaniem trzy największe osiągnięcia Fundacji Alberta Schweitzera w minionym roku?
Mahi: Poprawa dobrostanu kurczaków.
Mamy przełom w pracy w związku z kurczętami hodowanymi na mięso (brojlerami). Zaczęliśmy bardzo powoli i nie osiągaliśmy większych postępów, dopóki nie zdecydowaliśmy się na stosowanie i wywieranie większej presji. Teraz zwycięstwa zdarzają się w krótkim czasie od rozpoczęcia działań. Przeprowadziliśmy np. dużą europejską kampanię razem z koalicją Open Wing Alliance przeciwko firmie Sodexo i wygraliśmy ją. Mamy też znacznie więcej zwycięstw w dziedzinie gastronomii, co z pewnością ma związek ze zwiększeniem stopnia wywieranej presji.
Kolejnym sukcesem jest poprawa jakości życia 81 milionów kur niosek w systemie KAT, który jest systemem asekuracyjnym stosowanym przez każdą sieć supermarketów w Niemczech. W systemie tym żyje około 40 milionów kur w Niemczech, a w Holandii i innych krajach ponad 40 milionów kur. System ten pozwala wyznaczać przedsiębiorcom własne standardy, które nie podlegają żadnemu ustawodawstwu. Sytuacji wciąż nie udało się zmienić prawnie, jednak poczyniliśmy znaczne postępy: po pierwsze, zadbaliśmy o to, by chów kur został ulepszony poprzez zmniejszenie zagęszczenia. Nastąpi również poprawa w zakresie jakości paszy, ściółki, dostępu do światła, jakości powietrza. W końcu udało nam się zakończyć działania związane z egzekwowaniem ulepszeń w części hodowlanej, co zajęło nam więcej czasu niż się z początku spodziewaliśmy, ale wkrótce podamy to do wiadomości publicznej. Druga część to praca nad poprawą standardów dla kur niosek, które przyczynią się do poprawy jakości życia dla 81 milionów kur.
Kolejnym sektorem, w którym odnieśliśmy sukces jest akwakultura.
W listopadzie ubiegłego roku oficjalnie założyliśmy inicjatywę na rzecz dobrostanu zwierząt w sektorze akwakultury i od samego początku przyłączyło się do niej wielu niemieckich sprzedawców detalicznych. Aktualnie mamy na pokładzie wszystkich niemieckich sprzedawców detalicznych, a ponadto działamy na arenie międzynarodowej. Współpracujemy z siecią Aldi i Lidl, dwiema największymi i najbardziej wpływowymi sieci, które już dołączyły do swoich międzynarodowych organizacji. Podjęliśmy teraz także rozmowy z GIZ, agencją pomocy zagranicznej dla rządu niemieckiego. GIZ również pragnie przyłączyć się do inicjatywy, aby pomóc producentom z sektora akwakultury w krajach rozwijających się w zakresie spełnienia standardów rynku niemieckiego i europejskiego, a tym samym pomóc im w łatwiejszym dostępie do rynku. Uważają, że taka współpraca jest szansą na wygraną dla obu stron.
Naciskamy również na rozwój technologiczny, który wydaje nam się niezwykle istotny, jeśli chodzi o poprawę standardów dobrostanu w akwakulturze. Jesteśmy w kontakcie z kilkoma dostawcami systemów ogłuszania, transportu i obsługi. Współpracujemy także z młodą, nowoczesną firmą, która wykorzystuje sztuczną inteligencję do monitorowania czynników istotnych dla dobrostanu, które mogą być stosowane w odniesieniu do wszystkich gatunków ryb akwakultury, takich jak jakość wody, poziom tlenu itp. Jest to duże wyzwanie, ponieważ różne gatunki mają różne wymagania. Dzięki tej inicjatywie upewniliśmy się, że zostanie ona zainstalowana w trzech gospodarstwach pilotażowych. Następnie korzyści z niej płynące mogą zostać rozszerzone na całą inicjatywę w zależności od tego, jak dobrze pójdzie program pilotażowy i jakie będą jego koszty. Mamy nadzieję, że uda nam się rozpowszechnić tę technologię w jak najbliższej przyszłości tak, aby jak najszybciej podnieść jakość życia ryb.
Stworzyliśmy krótki opis naszej pracy w dziedzinie akwakultury, ponieważ jest ona bardzo złożona i dla większości ludzi nowa. Nie jest to praca nad zniesieniem systemu klatkowego w chowie przemysłowym, którą wszyscy dobrze znają.
Marie: Co uważasz za główne atuty ASF?
Mahi: Koncentracja na skuteczności.
Zawsze poddajemy konstruktywnej krytyce naszą pracę i szukamy sposobów na zwiększenie efektywności. Jednym z przykładów może być praca nad brojlerami, o której wcześniej wspominałem i moment, w którym zdaliśmy sobie sprawę, że nie zrobiliśmy większego postępu, szczególnie w ostatnim roku, kiedy odnieśliśmy tylko dwa większe zwycięstwa. Doszliśmy do wniosku, że sposób, w jaki do tego podchodzimy, nie przynosi efektów, na które liczyliśmy. Postanowiliśmy wtedy wywierać większą presję i dzięki takiemu posunięciu, teraz nadciągają zwycięstwa. Myślę, że naszą siłą jest wyciąganie odpowiednich wniosków w dobrej chwili i podejmowanie nowych działań.
Po każdym projekcie i kampanii przeprowadzamy gruntowną analizę. Budujemy bazę danych w oparciu o błędy i spisujemy tzw. “pośmiertnie wyciągnięte wnioski”. Dzięki temu za każdym razem, gdy rozpoczynamy nowy projekt, możemy zobaczyć to, czego nauczyliśmy się już wcześniej z podobnych projektów. To unaocznia również sposoby, za pomocą których zawsze staramy się ulepszać naszą pracę, uczyć się na własnych błędach i nie wstydzić popełniania nowych. Każdy popełnia pewne błędy przez jakiś czas, ale grunt to pozostać otwartym i mieć materiały, z których można się uczyć.
Międzynarodowe wpływy
Naszą następną siłą jest coś, co udało nam się osiągnąć dzięki współpracy z Animal Charity Evaluators (ACE): dążenie do poszukiwania sposobów na wywarcie większego wpływu na arenie międzynarodowej. Zawsze staramy się mieć wpływ wykraczający poza kraje, w których pracujemy. Jednym z przykładów może być to, że stworzyliśmy możliwości koordynowania europejskich kampanii na rzecz brojlerów w ramach koalicji Open Wing Alliance. Przeprowadziliśmy kampanię cateringową Sodexo dla brojlerów. Obecnie planujemy kolejną kampanię, do której przyłączy się wiele organizacji, także w ramach Open Wing Alliance. Organizacja The Humane League jest nam wdzięczna za wypełnienie tej luki, a ponieważ jest wiele innych rzeczy do zrobienia w ramach Open Wing Alliance, uznaliśmy, że dobrze nadajemy się do koordynowania wielkich kampanii dotyczących brojlerów.
Drugim przykładem międzynarodowego oddziaływania są nasze działania w sektorze akwakultury. Od samego początku wiedzieliśmy, że nie chcemy, aby była to tylko inicjatywa tylko i wyłącznie niemiecka. Jak już wspomniałem, współpracujemy z sieciami Aldi i Lidl, a także docieramy do innych międzynarodowych sprzedawców detalicznych, aby sprawdzić, czy będą chcieli przyłączyć się do tej inicjatywy.
Trzecim przykładem jest nasza współpraca z Grupą REWE, jednym z największych sprzedawców detalicznych. Przekonaliśmy ich, aby do 2025 r. stali się wolni od jajek z chowu klatkowego na całym świecie. Teraz chcieliby z nami współpracować w celu realizacji tego zobowiązania we wszystkich krajach, w których są aktywni, zwłaszcza w Europie Środkowej i Wschodniej. Chcą zbudować koalicję z kilkoma firmami i przekonać producentów, którzy powoli reagują, aby przestawili swój łańcuch dostaw na jaja bezklatkowe. Jeżeli nasza współpraca przyniesie kolejne rezultaty, pomoże to w znacznym stopniu zagwarantować, że wszystkie zobowiązania do produkcji jaj bezklatkowych, które zostały złożone w ciągu ostatnich kilku lat w Europie Środkowej i Wschodniej, będą kontynuowane.
Ekspertyza prawna
Naszą kolejną mocną stroną jest wiedza z zakresu prawa. Przykładem na potwierdzenie tej tezy jest jeden z członków zarządu naszej fundacji, Hans-Georg Kluge – prawnik w sprawach dotyczących dobrostanu zwierząt i praw zwierząt w Niemczech. Kluge odniósł ostatnio dwa ogromne sukcesy, prawie niemożliwe do osiągnięcia. Dwa niemieckie okręgi nakazały, aby dwie wylęgarnie przestały zabijać samce kurcząt. Właściciele wylęgarni udali się do sądu, aby walczyć z zakazem, a okręgi niemieckie zatrudniły Kluge jako swojego prawnika. Naszemu prawnikowi udało się doprowadzić sprawy do następnego etapu, co było niezwykle trudne i mało prawdopodobne, biorąc pod uwagę wszystkie okoliczności.
Druga sprawa polegała na tym, że sąd ostatniej instancji wydał już orzeczenie z negatywną decyzją. W orzeczeniu była mowa o tym, że hodowla przemysłowa jest zwolniona z przepisów o dobrostanie zwierząt, co byłoby najgorszym możliwym przypadkiem dla niemieckich prac legislacyjnych w zakresie dobrostanu zwierząt. Kluge dopilnował, by trybunał konstytucyjny w tym stanie nie odrzuci od razu naszej sprawy, co ma miejsce w większości analogicznych przypadków. Możemy więc śmiało powiedzieć, że jesteśmy w bardzo dobrych rękach pod względem prawnym, zwłaszcza jeśli chodzi o doprowadzenie do posuwania spraw zw. z dobrostanem zwierząt do przodu.
Hans-George ma nadzieję, że jeśli inne grupy prozwierzęce będą starały się dokonać zmian legislacyjnych, zatrudnią prawnika najwyższej klasy. To bardzo ważne, ponieważ gdy sprawa zostaje przegrana, bardzo trudno jest skutecznie się odwoływać. Dlatego też tym bardziej cieszymy się, że Hans jest z nami.
Marie: Co uważasz za główne słabości fundacji?
Mahi: Powiedziałbym, że jedną z nich jest to, że możemy być być postrzegani jako nieco powolni w realizacji naszych planów. Często mamy zbyt wiele projektów, które realizujemy jednocześnie i tak naprawdę nie posiadamy mocy przerobowych potrzebnych do szybkiego wdrożenia nowych planów. Jednym z przykładów jest to, że w zeszłym roku postanowiliśmy rozszerzyć działalność na kraj trzeci, ale jeszcze tego nie zrobiliśmy. Zdaliśmy sobie sprawę, że sprawy nie posuwają się do przodu i że powinniśmy zmienić sposób działania w tej materii. Nasza dyrektorka corporate outreach skupia się teraz już tylko na pracy międzynarodowej, w tym na zarządzaniu polskim zespołem. Jednakże mamy tam już teraz krajową dyrektorkę, więc nie ma tam dużej potrzeby zarządzania z poziomu międzynarodowego. Dzięki temu dyrektorka corporate outreach może skupić się teraz przede wszystkim na uruchomieniu oddziału w trzecim kraju. Jednocześnie powierzyliśmy niemiecki zespół corporate outreach innej osobie. Dodatkowo będziemy dążyć do zmniejszenia liczby realizowanych projektów, by móc działać szybciej i jeszcze bardziej efektywnie.
Ulepszamy również zarządzanie projektami. Zorganizowaliśmy warsztaty, podczas których zdaliśmy sobie sprawę, że czasami możemy być nieco zbyt zbiurokratyzowani i postanowiliśmy usprawnić nasze procesy, aby móc działać i rozwijać się prężniej. Mam duże nadzieje na poprawę w tej materii i pracujemy nad tym, ale zbyt wolne tempo działań wciąż postrzegam jako naszą słabość.
Dodatkowo, nadal istnieją pewne problemy związane ze zmianą mojej roli na prezesa. Kiedy przejąłem organizację w 2009 roku, byłem jedynym pracownikiem i robiłem wszystko. Rozwijaliśmy się przez lata i wciąż pracujemy nad przejściem na bardziej klasyczną funkcję dyrektora generalnego, która nie zajmuje się zarządzaniem w skali mikro. Na ostatnim spotkaniu wszystkich pracowników powiedziałem zespołowi: „Jeśli zacznę zarządzać w skali mikro, proszę, powiedzcie mi grzecznie, żebym przestał to robić”. I wszyscy się śmiali, więc i oni dostrzegają problem. Ale pracuję nad tym i robię postępy. Zacząłem śledzić swój czas i sprawdzać, czy robię rzeczy, które pracownicy powinni robić, czy też faktycznie wykonuję właściwą pracę dla dyrektora generalnego. Przyglądam się temu nieustannie, aby mieć pewność, że staję się bardziej klasycznym wzorem dyrektora generalnego.
Marie: Jakie działania podejmuje organizacja, aby stworzyć lub zrewidować swój plan strategiczny?
Mahi: Mamy cały proces tworzenia naszej strategii. Po pierwsze, wyznaczamy ogólne cele strategiczne: zakończenie chowu przemysłowego zwierząt, ograniczenie produkcji produktów zwierzęcych oraz promowanie wegańskiego stylu życia. Mamy kilka filarów, które wykorzystujemy, aby to osiągnąć: współpracując z firmami lub przeciwko nim, działając w sektorze prawniczym, politycznym, konsumenckim i pozarządowym.
Oczywiście napotykamy pewne problemy wewnętrzne, jesteśmy wciąż uczącą się organizacją, stawiającą silny nacisk na dobrze funkcjonujące struktury i rozwój. Kiedy rozpoczynamy proces planowania strategicznego zadajemy sobie ogólne pytania: „Gdzie i jak możemy wywrzeć największy wpływ w ciągu najbliższych trzech lat? Działamy zgodnie z tzw. trzyletnią strategią, ale czasem zadajemy sobie także pytania o to, czy istnieją jakiekolwiek obiecujące kwestie długoterminowe, nad którymi powinniśmy pracować dłużej niż trzy lata? Kiedy mówię „my”, mam oczywiście na myśli całą Fundację Alberta SchweItzera – element układanki i globalny ruch, gdyż zawsze szukamy miejsca, w którym możemy dodać jak największą wartość od siebie.
Na tej podstawie opracowuję trzyletnią strategię wraz z naszym dyrektorem operacyjnym. Otrzymujemy informacje od kierownictwa wyższego szczebla, następnie pozyskujemy informację o możliwych zmianach i czekamy na zgodę zarządu. Prezentujemy strategię zespołowi i przeprowadzimy sesję pytań i odpowiedzi, podczas której zespół ma możliwość naniesienia swoich uwag lub pomysłów do następnego etapu planowania strategicznego. Przyglądamy się tej trzyletniej strategii każdego roku, aby sprawdzić, czy chcemy lub powinniśmy w jakiś sposób wyznaczyć nieco inny kurs na kolejne trzy lata.
Marie: Kto podejmuje ostateczne decyzje?
Mahi: Ostateczne decyzje są podejmowane przez zarząd. Jestem prezesem zarządu, więc mam dwie role: jako dyrektor generalny przygotowuję strategię, a następnie głosuję nad ostatecznymi decyzjami. W ostatniej rundzie, ku mojemu zaskoczeniu, kierownictwo wyższego szczebla i zarząd były prawie zawsze w pełni zgodne, więc wprowadzaliśmy tylko drobne zmiany i podpisywaliśmy je. Spodziewałem się większej presji, ponieważ ograniczyliśmy kontakty z konsumentami i położyliśmy znacznie większy nacisk na kampanie korporacyjne.
Marie: Czy inni ludzie z reszty zespołu mają możliwość podważania tych decyzji?
Mahi: W ostatniej rundzie mamy prezentację strategii, podczas której odbywamy sesję pytań i odpowiedzi. Następnie przekazujemy dokument ze strategią w google doc’sie całemu zespołowi do skomentowania. Zdarzają się pytania, jednakże do tej pory nie było podważania naszych decyzji. Gdyby jednak pojawiły się jakiekolwiek wątpliwości, prawdopodobnie nie zmienilibyśmy już sfinalizowanej trzyletniej strategii, chyba że dostrzeglibyśmy coś bardzo poważnego wymagającego istotnych zmian. W przeciwnym razie uwagi zostałyby uwzględnione w następnej rundzie na kolejny rok.
Najlepszą decyzją było odpuszczenie sobie wielu rzeczy. Jak już wspomniałem, miałem tendencję do mikrozarządzania. Zrozumiałem jednak, że moja rola musi zmienić się wraz z rozwojem organizacji. Jest to dla mnie spore wyzwanie, gdyż muszę zrezygnować z pewnych rzeczy, które naprawdę lubię robić i w których jestem dobry. Muszę stać się nieco innym dyrektorem generalnym, takim, do którego nie jestem przyzwyczajony i muszę nauczyć się rozwijać swoje umiejętności i nabywać nowe. To trudny, ale bardzo dobry proces. Dla dobra i zdrowia organizacji była to trudna, ale także najlepsza decyzja.
Marie: Co było największym błędem lub najtrudniejszą decyzją, jaką musiałeś podjąłeś jako przywódca?
Mahi: Oczywiście jest to m.in wspomniane wcześniej mikrozarządzanie. Kolejny z nich był związany z kampanią dotyczącą kurcząt brojlerów. Zastanawiam się, co myśleliśmy, kiedy podchodziliśmy do kampanii brojlerów w taki sam sposób, w jaki podchodziliśmy do kampanii na rzecz rezygnacji z jaj klatkowych. W Niemczech właściwie zakończyliśmy tę kampanię, ale firmy nie reagowały zbyt dobrze, gdy pukaliśmy do ich drzwi, mówiąc: „Hej, mamy nową prośbę dotyczącą zmian w Waszej firmie. Ta zmiana będzie kosztować Was o wiele więcej. Czy moglibyście się jej podjąć?” Zmarnowaliśmy więc rok, nie robiąc tego bardziej agresywnie, stanowczo, nie wywierając presji. Naprawiliśmy to już, ale z perspektywy czasu, wolałbym, żebyśmy zdali sobie z tego sprawę znacznie wcześniej.
Marie: Czy jest jakaś decyzja, którą ostatnio podjąłeś a której nie jesteś w stanie zrealizować?
Mahi: Tak, jedną z decyzji, która nie jest jednak tak niedawna, jest rozszerzenie działalności na trzeci kraj. Jesteśmy teraz w Niemczech i w Polsce i zawsze staliśmy na stanowisku, że musimy także pojawić się w trzecim i czwartym kraju, a może nawet w jeszcze większej ilości miejsc. Nigdy nie mieliśmy dużych możliwości, by to wdrożyć, ale teraz intensywnie nad tym pracujemy.
Marie: W jaki sposób mierzysz wyniki swoich najważniejszych projektów lub programów?
Mahi: Wyznaczamy cele i stosujemy system zwany „schodami wyników” opracowany przez niemiecką grupę, która pomaga innym organizacjom pozarządowym w zwiększaniu skuteczności. Jest to siedmiostopniowy program oddziaływania, który rozpoczyna się od tzw. “outputs”, czyli wykonywanej pracy, po czym mierzy wyniki tej pracy, a następnie jej rzeczywisty wpływ. Upewniamy się, że w tym etapowym procesie mamy wyznaczone konkretne działania jakie chcemy podjać, takie jak rozmowa z firmami X na temat brojlerów, a następnie uzyskanie liczby Y firm, które podpiszą się pod europejskim zobowiązaniem dotyczącym kurczaków. Następnie umieszczamy te firmy w specjalnych rankingach. Mamy system punktów pierwszeństwa, więc firma może mieć od 1 do 10 punktów, w zależności od jej wielkości, ilości wykorzystywanego kurczaka i wpływu, jaki ma ona na cały rynek. Mała wygrana nie ma nie ma takiej samej wagi jak deklaracja ogromnej sieci supermarketów. Chcemy mieć jednak pewność, że jesteśmy skupieni na tym co jest najbardziej efektywne. W ramach naszych celów przeprowadzamy comiesięczne kontrole w celu sprawdzenia, na jakim etapie jesteśmy i przedyskutowania, czy musimy podjąć jakieś nowe działania. Robimy to z kierownictwem wyższego szczebla co miesiąc, a następnie kierownictwo wyższego szczebla rozmawia ze swoim zespołem przynajmniej raz w miesiącu na temat jego celów i tego jakie poczyniono postępy.
Marie: Czy organizacja charytatywna podlega jakiejkolwiek formalnej ocenie?
Mahi: Dokonujemy ocen naszej pracy i projektów. Przeprowadzamy samoocenę przeprowadzając różne analizy, np. tak zwane „pośmiertnie wyciągnięte wnioski” po każdym projekcie. Ponadto regularnie poddajemy naszą pracę krytyce, aby sprawdzić, czy jesteśmy na dobrej drodze i czy musimy wprowadzać jakieś zmiany. Ale nie są to jakieś wyjątkowo formalne narzędzia samooceny.
Marie: Jakie zmiany wprowadziłeś ostatnio poza pracami związanymi z brojlerami?
Mahi: Przede wszystkim zmiany strukturalne.
Wprowadziliśmy sporo zmian w zakresie dopracowania naszej struktury organizacyjnej. W końcu mamy jedną osobę, która jest w pełni oddana pracy działu kadr. Patrząc wstecz, zaskakujące jest to, że nigdy nie było osoby, która by to robiła. Praca w obszarze HR była dzielona między kadrę zarządzającą wyższego szczebla i zespół administracyjny. Teraz mamy okazję przyjrzeć się pracy działu kadr w sposób bardziej holistyczny: naszym procesom zatrudniania, pracy na pokładzie i poza nim, rozwojowi zespołu, zarządzaniu różnorodnością i zarządzaniu konfliktami. Wszystkie te procesy znajdują się teraz w ramach jednego stanowiska. Wcześniej osoba z działu kadr była jednocześnie naszą fundraiserką; wyraziła chęć zmiany pracy wewnątrz firmy i zmiany ról, na co przystaliśmy.
Ta nowa rola doprowadziła jednak do luki w przestrzeni fundraisingu, którą w zeszłym tygodniu wypełniliśmy szczęśliwie dzięki Bettinie. To również duża zmiana. Bettina jest pierwszą osobą w Fundacji Alberta Schweitzera, która jest profesjonalną fundraiserką. Anne, która obecnie jest osobą zajmującą się HR, była w zasadzie samoukiem, ale teraz mamy profesjonalną fundraiserkę z dużym doświadczeniem. Trochę czasu zajęło nam zdaniu sobie sprawy, że potrzebujemy takiej osoby, ale najważniejsze, że podjęliśmy taką decyzję.
Mamy także nową dyrektorkę ds. komunikacji, który ma duże doświadczenie, a zmiana doprowadziła do parytetu płci w naszym zespole kierowniczym wyższego szczebla. Jeśli ponadto uwzględnimy naszą dyrektorkę krajową w Polsce, mamy o jedną kobietę więcej na wyższych stanowiskach kierowniczych niż mężczyzn.
Przesunęliśmy ciężar z kontaktów z konsumentami na kontakty z korporacjami i kampaniami korporacyjnymi, co również jest pewną zmianą. Zmieniliśmy biegi, ograniczając nasze wydatki i ilość pracy, którą wkładamy w działania na rzecz konsumentów i przeznaczamy te zasoby na działania korporacyjne, zwłaszcza w ramach kampanii korporacyjnych. Zdecydowaliśmy się zmienić nasz zespół ds. kampanii ulicznych, który wcześniej zajmował się wyłącznie kampaniami konsumenckimi. Przekształciliśmy ich w nasz własny dział kampanii, który obecnie zajmuje się głównie kampaniami korporacyjnymi, a także zwiększyliśmy liczebność zespołu. Teraz dysponujemy dużą siłą osób pracujących nad kampaniami i możemy działać jeszcze skuteczniej..
Kolejną zmianą jest uregulowanie naszego systemu wynagrodzeń. Obecnie współpracujemy z zewnętrzną agencją specjalizującą się w doradztwie na rzecz organizacji non-profit. Zrozumieliśmy, że musimy ją dopracować po tym, jak zobaczyliśmy brak jasności co do tego, kiedy ktoś powinien otrzymać wyższy tytuł, a kiedy nie. Zrozumieliśmy również, że mamy problem z przyciągnięciem wysoko wyszkolonych, doświadczonych ludzi przy strukturze płac, którą mamy teraz. Musieliśmy przekonać naszych dwóch ostatnich pracowników – jednego fundraisera i jednego webmastera, aby byli cierpliwi w związku z naszym systemem wynagrodzeń. Ceny rynkowe są znacznie wyższe niż nasz bardzo mało elastyczny system, co jednak zmieni się jeszcze w tym roku.
Mamy teraz również dwóch komisarzy ds. wyrównywania szans na pokładzie; to również jest proces, przez który przeszliśmy i uważamy go za bardzo ważny.
Kolejną zmianą było wprowadzenie rozwiązań dla darczyńców z USA. Znaleźliśmy odpowiedź dla amerykańskich darczyńców, którzy chcą nam przekazać pieniądze, ale mają ograniczenia w zakresie wspierania pracy lobbingowej. Niedawno otworzyliśmy osobne konto bankowe, więc pieniądze, które trafiają na to konto, są po prostu wykorzystywane dla amerykańskich darczyńców. Używamy ich, aby opłacić pomoc korporacyjną, kampanie itp. i całkowicie oddzielamy je od całej pracy politycznej, którą wykonujemy. Teraz amerykańscy darczyńcy nie mają już jakichkolwiek problemów przy przekazywaniu nam pieniędzy.
Marie: Czy usunęliście jakieś inne nieudane programy lub wprowadziliście zmiany w tych bardziej udanych?
Mahi: Największą zmianą, o której krótko wcześniej wspomniałem, było to, że zmniejszyliśmy część naszego budżetu przeznaczonego na inicjatywy dla konsumentów i umieściliśmy ją w kampaniach korporacyjnych. Spodziewałem się pewnej krytyki, ponieważ mamy pracowników, którzy naprawdę kochają nasze kontakty z konsumentami. Nie zlikwidowaliśmy go całkowicie, odcięliśmy tylko część, która nie działała lub która generowała zbyt duże koszty, np. te związane z naszym programem Tydzień na weganie (Vegan Taste Week). Jest to projekt mający na celu pomóc ludziom przejść na dietę roślinną. Mamy kilka lokalnych grup wolontariuszy, którzy uwielbiają rozmawiać z ludźmi na ulicach i potrafią zachęcić ich do zapisania się do tego programu. Pozwalamy im na to, ale uznaliśmy, że program online działa tak dobrze, że wolimy wykorzystać ich potencjał i zaangażować ich w nasze kampanie korporacyjne. Jest to więc największa zmiana, jakiej dokonaliśmy.
Marie: Jak sądzisz, jakie dowody mogłyby zmienić podejście organizacji do pomocy zwierzętom?
Mahi: Bierzemy pod uwagę wszystko, czego się uczymy i zawsze jesteśmy gotowi, aby zmieniać się lub dokonywać bardziej drastycznych zmian. Trudno mi powiedzieć, jaka informacja zmieniłaby nasze podejście. Kiedy wiemy coś, co jest całkowicie przekonujące i mamy na to dowody, zatrzymujemy nasze obecne projekty i szukamy czegoś innego. Staliśmy się tym samym organizacją, która nie jest do niczego przesadnie przywiązana. Jedyną rzeczą, do której jesteśmy naprawdę przywiązani, jest generowanie zmian i zwiększanie zasięgu wpływu. Nie przeszkadzają nam zmiany kierunku i chcemy, aby nasze decyzje również opierały się na konkretnych dowodach.
Marie: Jak opisałbyś kulturę swojej organizacji?
Mahi: Mógłbym wygłosić na ten temat godzinne przemówienie. Właśnie zatrudniliśmy zewnętrzną firmę, zwaną Instytutem Kultury. Koncentruje się ona na pracy z organizacjami w związku z ustalaniem statusu quo organizacji i posługują się doskonałym modelem opisywania funkcjonowania kultury organizacyjnej. Przebrnęliśmy przez to. Najpierw wszyscy nasi pracownicy otrzymali do wypełnienia ankiety internetowe. Następnie przeprowadzono wywiady z pracownikami o największej różnorodności, jaką mogliśmy wygenerować pod względem wieku, płci, ról itp. Następnie odbyliśmy całodniowe warsztaty, podczas których wspólnie dokończyliśmy opis naszej kultury i znaleźliśmy tematy do opracowania.
Pojawiło się kilka rzeczy, które pomogły nam po raz kolejny uświadomić sobie, że czasami jesteśmy zbyt biurokratyczni i wciąż trochę wstydzimy się o tym mówić. Przekonaliśmy się o tym, kiedy poradzono nam, by wdrożyć radykalną szczerość. Niebawem będziemy brali udział w warsztatach związanych właśnie z otwartością i szczerością, ponieważ bardzo ważne jest dla nas, abyśmy wprowadzili różne poglądy, znaleźli najlepsze rozwiązania i nie wstydzili się sytuacji konfliktowych. Chcielibyśmy, aby konflikt był postrzegany jako coś pozytywnego, jeśli zostanie przekuty we właściwy sposób. Mamy nadzieję, że wdrożenie radykalnej szczerości przyniesie nam korzyści.
Jeśli zaś chodzi o pozytywy, których dowiedzieliśmy się o sobie to to, że potrafimy być bardzo skuteczni.. Jeśli część biurokratyczna okazuje się zbyt trudna, dysponujemy zdrową mieszanką planowania i bycia pragmatycznym. Ponadto wciąż chcemy nad sobą pracować i dopracowywać struktury. Dodatkowo, i to nie jest dla mnie wielką niespodzianką, ponieważ pracuje głównie z firmami nastawionymi na zysk, powiedziano nam, że rzadko widuje się organizację, która była tak ukierunkowana na realizację misji i skupiała wokół siebie ludzi, którym przyświeca ten sam cel i idea. To naprawdę napędza nas i motywuje do działania. Okazało się także, że mamy zdrową dawkę sceptycyzmu, dzięki której co jakiś czas zadajemy sobie pytanie: „Czy jesteśmy na właściwej drodze? Czy musimy coś poprawić? Czy coś się dzieje nie tak?”.
Prowadzący warsztaty dał nam również listę rekomendacji do dalszej pracy nad naszą kulturą organizacyjną. Teraz jest to dla nas ciągły proces, w ramach którego prowadzimy warsztaty lub poświęcamy cały dzień na uporządkowanie naszych zasad, dokumentacji i procesów. Decydujemy, co możemy wyrzucić, jeśli przestaje być istotne lub nie służy już niczemu. Zastanawiamy się, czy jest to coś, co dziś byśmy zmienili, czy bazujemy na starych zasadach, które powinniśmy unowocześnić. Podlegamy teraz ciągłemu procesowi doskonalenia naszej kultury. Bardzo się cieszę, że mogliśmy współpracować z tym instytutem i wyciągnąć tyle konstruktywnych wniosków.
Jeśli pojawią się rzeczy, których potrzebujemy do realizacji naszych bieżących działań, będziemy starać się sami rozwijać swoje umiejętności. Ale od czasu do czasu będziemy potrzebować zewnętrznej pomocy. Wtedy nie będziemy się wstydzić zatrudniać kogoś, nawet jeśli będzie to dosyć kosztowne działanie.
Marie: Czy możesz podać przykład tego, w jaki sposób Twoja organizacja skorzystała z programów różnorodności lub z obecności różnych członków w swojej społeczności?
Mahi: Po pierwsze, muszę powiedzieć, że różnorodność w Niemczech i w Polsce wygląda inaczej niż, powiedzmy, w USA. Jeśli spojrzysz na ludzi, którzy nie mają białego koloru skóry w całym ruchu w obu krajach, to w zasadzie możesz policzyć ich na palcach jednej dłoni. Prawdopodobnie powinniśmy zastanowić się, jak to poprawić, zanim będziemy mogli zmienić sytuację kadrową. Jeśli spojrzysz na zdjęcia naszych pracowników, wszyscy jesteśmy biali. Oczywiście, to nie dlatego, że mamy coś przeciwko ludziom o innym kolorze skóry. Był w naszym zespole uchodźca z Afryki, który przez jakiś czas pracował dla nas w ramach wewnętrznego programu rządowego.
Różnorodność płci i wieku jest dla nas ważna. Pochodzimy z organizacji, w której wszyscy jesteśmy biali. Teraz, przynajmniej pod względem płci, jesteśmy na równi, jeśli chodzi o stanowiska kierownicze. Mamy również różne poziomy doświadczenia. Kiedyś byliśmy bardzo młodym zespołem, ale później na pokładzie pojawili się bardziej doświadczeni ludzie, co wprowadziło większą różnorodność naszego zespołu i naszych poglądów.
Marie: Jeśli dowiedziałbyś się o molestowaniu w Twojej organizacji, jak byś sobie z tym poradził?
Mahi: Wszystko mamy wypracowane w procesie pisemnym. Przetłumaczyliśmy go już na język angielski dla Open Philanthropy i cieszę się, że mogę się nim z wami podzielić. Zrobiliśmy również całodniowe warsztaty na ten temat dla całego zespołu. Pracownicy, którzy opracowali politykę wewnętrzną, współpracowali również z konsultantami zewnętrznymi. Mamy również politykę i proces postępowania w przypadku wystąpienia tego typu problemów. To wszystko jest bardzo niemieckie, skodyfikowane w zasady, zapisane. W zeszłym roku mieliśmy, niestety, jeden przypadek, z którym musieliśmy przejść przez ten proces. Jakkolwiek źle to z początku wyglądało, poradziliśmy sobie z tą sprawą bardzo dobrze, prowadząc wiele rozmów i upewniając się, że wszyscy czują się chronieni i bezpieczni.
Marie: W jaki sposób praca Fundacji Alberta Schweitzera wpisuje się w ogólny ruch na rzecz zwierząt?
Mahi: Widzimy ten ruch jako całość. Chcemy pomóc mu odnieść sukces i dowiedzieć się, gdzie i jak możemy go wzmocnić najbardziej. Mieliśmy raz sytuację, w której jeden z członków zespołu powiedział: „Hej, organizacja X odniosła tak duży sukces z tym programem i chyba nas wyprzedzają”. Powiedziałem mu: „Nie ma się czym martwić, to normalne, że czasem inne grupy wyprzedzają nas w pewnych obszarach. To nie jest konkurencja. Czasami może to być konkurencja zdrowa, ale przede wszystkim musimy skupiać się na myśleniu o ogólnym celu i o tym, w jaki sposób cały ruch może odnieść sukces”.
Myślę, że największą rolą dla nas teraz, w całym ruchu, jest europejska współpraca w kwestii brojlerów. W koalicji Open Wing Alliance jest wiele wspaniałych osób, ale zazwyczaj jesteśmy tylko w jednym lub dwóch krajach i czasami chcemy zmierzyć się z takimi targetami jak Sodexo. To niesamowite, gdy wszyscy łączą siły i prowadzą kampanię przeciwko jednej firmie w wielu krajach i „uderzają” z każdej strony. Teraz stworzyliśmy możliwości, by to robić regularnie. Udało nam się z kampanią Sodexo i planujemy kontynuować taką pracę zespołową także przy innych okazjach.
Ponadto, jeśli chodzi o internacjonalizację, dyskutowaliśmy wewnętrznie, czy powinniśmy szukać krajów, które świetnie radzą sobie z fundraisingiem. Odkryliśmy, że wolimy szukać krajów, z którymi wspólnie możemy zdziałać coś spektakularnego. Współpracujemy z innymi grupami na wiele sposobów. Stworzyliśmy warsztaty na temat zapobiegania wypaleniu zawodowemu, które zaproponowaliśmy także innym grupom i organizacjom w Niemczech. Osoba, która opracował program warsztatów, przekazała je innym grupom. Ogromnie cieszy nas świadomość, że możemy sobie wszyscy wzajemnie pomagać.
W Niemczech uruchomiliśmy okrągły stół dla najlepszych specjalistów ds. zarządzania w grupach związanych z ochroną zwierząt. Omawiamy z innymi grupami, co możemy zrobić, aby poprawić jakość naszej pracy. Utworzyliśmy ponownie w Niemczech koalicję grup, które wykonują pracę także na gruncie politycznym. Zanim powstała ta koalicja, była ona dość chaotyczna, ponieważ każda grupa pracowała nad innymi zagadnieniami. Czasami grupy pracowały nad tymi samymi sprawami, ale nie miały tych samych wymagań i oczekiwań. Politycy mówili: „Proszę się zdecydować, bo nie wiemy, czego chcecie”. Ponieważ teraz działamy w ramach koalicji, mamy ten sam zestaw żądań i razem chodzimy na spotkania z politykami, prowadzimy różne rozmowy itp.. Mamy również dokumenty określające stanowisko, które nie tylko przekazujemy politykom, ale również dajemy je firmom, aby pokazać im, że cały ruch zgodnie prosi o to samo. Zawsze szukamy synergii we współpracy z innymi grupami.
Uważam również, że to świetnie, że jesteśmy w stanie łączyć ruchy, tak jak ma to miejsce w Polsce. Nasza dyrektorka krajowa w Polsce, Karolina, jest bardzo zaangażowana w ruch LGBTQ i ruch feministyczny. Współorganizuje Kongres Kobiet, który jest dużym i prestiżowym wydarzeniem feministycznym w Polsce. W tym roku doprowadziła do tego, aby ekologia i prawa zwierząt były jednym z trzech głównych tematów w agendzie Kongresu. To dzięki niej zarząd zgodził się, by catering Kongresu Kobiet był w tym roku w 100% wegański. Nie było to łatwe i wymagało sporo wysiłku, ale wspaniale jest widzieć, że możemy również pomóc w pracy przekrojowej w ramach innych ruchów, aby przybliżyć nasze problemy.
Marie: Co Fundacja Alberta Schweitzera robi inaczej niż inne organizacje? Co Was wyróżnia?
Mahi: Patrząc w szczególności na Niemcy, nie ma zbyt wielu grup, które docierają do firm, więc wypełniamy tam tę lukę. Tak naprawdę nie ma też żadnych grup ani organizacji zwierzęcych, które zajmowałyby się pracą w sektorze prawnym. Mamy w Niemczech kilka grup, które mają prawo pozywać firmy lub poszczególne jednostki, co jest bardzo szczególnym, nowym polem prawnym i stwarza dużo możliwości. Pracujemy z nimi, a kiedy chcą kogoś/jakąś firmę pozwać, korzystają z pomocy naszego prawnika. Finansujemy cały proces, ponieważ są to zazwyczaj niewielkie organizacje, które nie mają dużych środków finansowych na takie działania.
Przychodzi mi na myśl kilka rzeczy, o których już wspomniałem, takich jak głęboka i krytyczna analiza własnych działań, elastyczność i możliwość przesunięcia priorytetów w zależności od konieczności podjęcia nowych działań. To nie jest jedyne w swoim rodzaju, ale nadal nie jest to normą w większości organizacji prozwierzęcych. Mamy jednak nadzieję, że takie działania staną się kiedyś normą wszędzie.
Czynimy też pewne postępy w pracy z grupami ds. ochrony zwierząt, które nie zawsze były wcześniej zainteresowane współpracą. Czynimy w tej materii pewne postępy, ucząc się zapominać o ego w naszej pracy. Nie powiedziałbym, że jesteśmy w tym doskonali, ale powoli docieramy do celu. Postęp się dokonuje, reszta nie jest aż tak ważna. Na arenie międzynarodowej nie ma już zbyt wielu osób o silnym ego, ale w Niemczech jest o to trudniej. Po doświadczeniach związanych z pracą w koalicji Open Wing Alliance, odnoszę wrażenie, że grupy coraz chętniej ze sobą współpracują; posiadają nawet swój kanał na Slacku poświęcony dzieleniu się radościami związanymi ze zwycięstwami, wygranymi kampaniami itp. Kiedy grupa coś publikuje, wszyscy sobie wzajemnie kibicują, co jest naprawdę wspaniałe.
*Rozmowa została przeprowadzona 24 lipca 2019 roku.
